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涓冩槦褰╃洿鎾紑濂?劉星詳解紅杉消費投資邏輯:消費×科技,企業必須更加“激進”

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如果說2017年是新零售的巨變開啟之年,2018年或將是它的決勝之年。

過去一年,有關新零售的變化,已經以肉眼可見的速度發生在我們身邊——盒馬鮮生、超級物種、便利蜂、猩便利紛紛走上舞臺;無人貨架、自助設備等概念亦前赴后繼地涌現,由于其相對較低的門檻,瞬間引來創業者無數,不到一年時間,該領域競爭無比激烈。

以阿里巴巴和騰訊為代表的互聯網巨頭,毫無懸念地成為新零售版圖中的絕對玩家。無論是阿里與銀泰百貨、三江購物、百聯集團的合作,還是騰訊與永輝、萬達的合縱連橫,都在充分暴露這兩大中國互聯網霸主意欲攻占下一商業高地的野心。

對于善于捕捉市場變化的一線投資機構來說,這同樣是一場必須贏的戰役。

華貿寫字樓36層,紅杉資本中國基金合伙人劉星手握厚厚一本“紅杉中國看消費”的PPT文件,語速輕快地向36氪講述這家頂級投資機構的“消費觀”。

作為紅杉中國四大投資板塊之一,大消費伴隨著這家機構的全部成長歷程。從線下實體消費時代的諾亞財富、博納影業,到以阿里巴巴、京東、唯品會為代表的明星電商,再到時下正酣的新零售,紅杉在消費領域的戰績延續了它一如既往的輝煌。

“紅杉中國在過去12年里共在消費和服務領域投資了近百家企業,超過20家在國內外資本市場上市?!?在過去的2017年,紅杉中國在消費領域依舊收獲頗豐,代表項目包括生鮮傳奇、鮮豐水果、自如公寓、居然之家等。在劉星看來,這些出色的企業,“見證了科技賦能中國消費的完整過程”。

加入紅杉之前,劉星曾在全球最大的數字與信息技術產品生產商施樂公司(Xerox )任職5年,之后加入硅谷的一家科技創業公司。7年的美國職業經歷,讓劉星“對公司架構的每一個環節都擁有了全局了解”。

互聯網泡沫時期,劉星接觸過大量硅谷創業者,他自己也在業余時間創過業,這讓他對創業者和創業生態抱有極強的同理心。從沃頓商學院畢業后供職于投資銀行美林亞洲的兩年,他又從服務攜程、如家、巨人網絡、神州數碼、海王星辰連鎖藥店等公司的經歷中,獲得了豐富的IPO以及并購經驗。

這些經歷疊加在一起,生成了劉星作為一名投資人的絕佳基因。

身為紅杉消費板塊的合伙人之一,劉星在過去一年來為數不多的公開演講中,曾從四個層面對新零售給出解析,即:依托新人群、孕育新品牌、應用新技術和構建新業態。這也一度成為被眾多投資同行和創業者奉為圭臬的“絕版干貨”。

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近日,劉星接受了36氪的專訪。在兩個多小時的對話中,劉星分享了他對新零售的理解及對應打法,并復盤了紅杉在過去12年里的消費投資邏輯。在他看來,紅杉中國在科技與消費兩個板塊多年來的投資積累和融合能力,形成了在科技賦能消費趨勢下的獨特優勢。

劉星認為,新零售在2017年的大爆發是“必然和偶然的共同結果”:必然性在于一系列基礎設施的日漸完備;偶然性則緣于數位互聯網巨頭的搖旗吶喊。對于無人設備,劉星的觀點是:“至多提供了輔助消費場景”。他預判,這一戰局在今年年中將有初步結論。

關于新零售的未來,劉星強調:供給端的集中化將持續加強,消費端則將加速分化。他同時指出,相較于2017年,2018年的新零售將進入“冷靜期”,“一張必有一弛”。

“新零售為什么爆發在2017? 人口結構和人均收入是消費變局的主因; 新零售爆發既有偶然也有必然”

36氪:紅杉的消費投資從哪一年開始?

劉星:大消費一直是我們投資的一個重點方向。我是2007年加入紅杉的,在那之前紅杉就已經有不少案例了,比如博納影業、諾亞財富等。

36氪:紅杉怎么定義大消費? 你們最關注大消費里的哪些要素?

劉星:我們關注服務、品牌和渠道?!按笙選痹諍焐嫉畝ㄒ灞冉瞎?,像旅游、教育、文體、車和房相關的服務等都算在內。從投資角度來說,消費和TMT這兩個板塊越來越犬牙交錯,比如教育,早幾年以線下為主,近年越來越偏線上;而線上線下融合的趨勢則又讓消費和TMT更加緊密相連了。

這讓紅杉的一個突出優勢顯得更加明顯:我們的跨界作戰能力很強。我們很善于用交叉領域、交叉學科的眼光來理解和評估一家公司。比如我們投的全棉時代,它的產品是以天然棉花為基本原料的生活用品,但它的母公司全名是“穩健醫療用品股份有限公司”,這個項目就是我們消費組和醫療組一起合作完成投資的。

36氪:合作決策?

劉星:對,還不僅僅是投資決策層面,連投后服務也由兩個組共同提供。醫療組協助它們醫療業務和科研院校合作、評估潛在新技術,消費組幫全棉時代加強品牌建設和全渠道擴張、提升數字化經營能力。

36氪:很多投資主題都有周期性,為什么消費可以跨越這種周期性?

劉星:首先,人口結構一直在變化。不同代際會有全然不同的消費觀。比如很多00后零用錢不菲,小小年紀就有幾千、上萬的存款,他們已經有了消費能力,再過幾年就會成為消費市場的主力。

這批人有什么特征?他們不會是比價狂,而是選貨王,他們信息的獲取可能是來自于各種新興的小眾媒體,他們還會非常強烈地表達自己的好惡。面對這批人,怎么把東西賣出去?必須依靠消費創新。

人均收入增加也是重要的因素,這已經導致了消費結構的根本性變化。人均年收入是5000美金時,主要花銷還在吃穿和基本生活配置上。一旦達到了8000美金,文化、健康、旅游消費就會快速增長。

36氪:以上幾點都并非一蹴而就。但為什么在2017年,“新零售”概念會突然爆發?

劉星:新零售在2017年的爆發,既有必然性,也有偶然性。

必然性在于一系列的前期鋪陳,比如移動支付的普及、人才配給等,都到了一定階段,只需要人來把火點著。馬云提出阿里“五新”戰略,劉強東提出無界零售,騰訊提出智慧零售等等,他們就是“點火人”。報道和談論多了,對消費行業來說是好事,因為能迅速吸引來更多資金和人才。

但在2017年之前,Today(便利店品牌)都干了好幾年了,鮮豐水果已經在全國開了1000多家店。新零售“下面的東西”一直都在,只是在大家的熱議中,2017年成為了這個行業的放大器。

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▲ 2017年的紅杉中國CEO峰會上,參會者做了大量科技賦能消費的內部交流

36氪:“新零售”的概念橫空出世后,紅杉有什么變化?

劉星:對我們來說,并不是有了“新零售”的概念之后,我們才開始看這個領域。實際上,零售一直是我們消費領域投資關注的一個重點。只是我們之前更分散地表達著與之相關的內容,而有了“新零售”這個名詞、這套話語體系后,我們可以更有效地來溝通。

“新零售的核心 科技賦能是新零售的核心; 消費企業必須更加“激進”的擁抱創新技術 36氪:“新零售”概念的核心是什么?”

劉星:其實無論是新零售、還是更大概念的新消費,核心都是科技賦能。

紅杉在科技領域有很多投資,同時在消費領域也投資了多家公司,這決定了紅杉的兩點優勢: 第一,同時做科技投資和消費投資,會令自己對科技的力量更有感知,對科技的應用場景理解也更深刻; 第二,我們對消費行業也有比較深的積累,所以也有能力幫助消費企業甄別技術的適用性。

36氪:具體來說,紅杉會如何為一家消費企業“嫁接”科技能量?

劉星:以Today便利店為例吧。去年開始,紅杉幫Today啟動了“科技零售”戰略,招來了不少知名互聯網企業的人才。有了他們,Today自主研發了能支撐數10萬家店的新零售云平臺。目前已經有了些階段性的小成果:比如物流系統全面升級了,云POS進入了測試階段,數據分析系統逐步上線,這幾天剛推出了自助結賬系統,早高峰客戶再也不用排隊了。

總的來說,紅杉能為消費企業做的是:分享認知,幫助企業更快擁抱科技;對接恰當的科技賦能資源;協助科技人才招募。尤其在招募人才方面,其實在沒有“新零售”概念之前,互聯網人才是很難會考慮去一家傳統消費企業、譬如便利店工作的。我們在招人的過程經常是深度參與,有的甚至深入到面試。通過紅杉在科技領域的品牌號召力,加上新零售產業概念的驅動,我們投資的消費企業招聘難度明顯降低了。

在對接資源方面,紅杉有一套系統化的服務。比如我們會組織我們投的SaaS和大數據公司在消費企業CEO群里開“空中學習會”,講解最新的技術趨勢、分享干貨,也是增強交流和信任;我們也會組織落地活動,比如去年我們CEO峰會,就請5家零售科技CEO來分享了成功經驗和失敗教訓,并不限于紅杉被投企業,只要是我們認可的優秀科技公司,能提供合適的科技賦能方案,我們都會積極對接。

36氪:如何定義“合適”?你會鼓勵消費企業做一些“激進”的技術嘗試嗎?

劉星:我最近在跟很多消費企業的交流中分享的一個觀點就是:一定要更加積極擁抱創新的技術服務商。

以前消費企業采購科技產品或者服務,通?;嵴頁墑斕?、被普遍驗證過的服務商,常常找大型的國際企業,我認為這個觀念一定要改變。中國的市場環境變化很快,互聯網創新更新也很快,傳統的全球化公司根本跟不上中國的節奏。

消費企業要更大膽積極地尋求和領先創新的技術服務商的合作,這些服務商未必會是大企業,甚至可能是創業企業,但是他們更了解中國的互聯網技術(比如微信小程序、阿里云平臺)和中國的企業需求,而且迭代速度更快。

“紅杉的新零售觀 新零售的核心是“新人群”; 各地區的發展不平衡會產生結構性投資機會; 將重點布局便利店、社區經濟和各類品牌; O2O的佼佼者已成新零售行業的人才庫”

36氪:你對新零售的定義是“新人群、新品牌、新技術、新業態”,如果要有一個先后順序的話,哪一點最核心?

劉星:肯定是“新人群”。原因很簡單,消費的主體終究是人。新零售的根本是為了帶來更美好的體驗,一切是以消費者為中心,所有問題都在圍繞著“人”展開:你是不是真的理解客戶、能否精準觸達客戶、能不能保持良好互動等。

我想強調一點,這里的“人”不僅僅指消費群體,創業者和從業人群也在發生變化。前者驅動的是消費端,后者是驅動供給端。比如全棉時代的設計師里開始出現學設計的留學生,而且大多都是出于自己的喜愛去學的設計,這和十幾年前的留學生在心態上就有不同,那時大家是奔著哪個行業賺錢就去學哪個。再比如“自如”,國內領先的提供品質租住生活的新型服務公司,他們在北京地區的新人招聘門檻是必須有大學學歷。總之,這個時代為我們提供了更多的優秀從業者。

36氪:消費作為一個存在了12年的板塊,紅杉如何制定每個階段的投資戰略?

劉星:消費是一個極其重視行業研究的領域。相較于IT、互聯網,消費的變化速度其實不會那么快,所以客觀上也給了我們更多時間來做更深的行研。比如紅杉之前針對“美國家庭消費的50年變化”、“日本居民30年消費變化”都做過專題研究,比較他們在不同節點上的消費偏好,以此來幫助我們理解和預測中國可能的消費變化。

消費和宏觀經濟的關聯很密切,所以我們對人均收入增長、人口結構變化、城鄉結構變化等都保持高度敏感。比如,地區之間不平衡的發展,對于投資來說也會帶來結構性的機會。

這也是紅杉一直堅持的:更偏向于尋找結構性的機會,而不是周期性的機會。

36氪:具體一點,你們更長期看好新零售領域內的哪些板塊?

劉星:便利店是一個。從2014年投資Today開始,我們有了一系列便利店布局。有人會問:你們投過京東、唯品會、阿里等電商,為什么會轉投便利店?這恰恰說明我們相信便利店并不會像大型超市那樣受到電商的過分擠壓,它的即時消費屬性是電商不具備的。

社區零售是另一個。小區(社區)是一個中國特色的存在,這里面也蘊藏著許多可能性。比如我們投資的生鮮傳奇、鮮豐水果,都是依托于對社區人群的理解,精選適合人群特征的SKU,提供最優的便利性和更高的性價比。我們認為對中國來說,圍繞社區展開的投資是一個長期戰線,隨之產生的業態也是長期的、而非過渡性的。

還有消費升級下的新品牌。剛才說過的全棉時代就是一個極佳代表,它主打品質提升、安全舒適環保的理念,在擁有線下實體店的同時還在天貓京東唯品會以及自有官網全渠道發展,顧客的美譽度和忠誠度都很高。我們認為在很多的消費品類里都有機會能涌現出一批新興的本土品牌,同時也還存在一定的從品類創新切入創建新品牌的機會。

36氪:新零售會不會重復當年O2O戰況?都是一個傳統行業里,一批年輕創業者試圖革傳統創業者的命。

劉星:行業特點上有相似之處,但我們認為新零售還是要比O2O更理智一些。現在光看燒掉的錢,新零售也完全不能和O2O時代相比。

O2O的大潮褪去,教育了很多人:讓互聯網人認識到,有些傳統沒那么容易顛覆,有些東西真的需要時間去積累和打磨。而對傳統從業者來說,也讓他們更警醒了:如果你抱殘守缺,就會有外來者來革你的命,你的掘墓人甚至不是你的同行。

另一方面,O2O大潮中也培養教育出很多佼佼者,他們成了我們新零售時代重要的人才庫。

36氪:過去一年,無人貨架、自助設備熱到發燙。你的觀點是?

劉星:市場上的玩家我們去年大多都見過。單一的無人貨架模式,我認為壁壘不夠高:你占了這家寫字樓的位置,就永遠是你的了嗎?你注意觀察一下,可能就連你們自己辦公室的無人貨架(商家)也是換來換去的。

貨架提供的基本是標品,它的供應鏈相對簡單,只有配送復雜:怎么控制成本,一天配送多少次等。在消費領域里,這種模式玩家很多,一些互聯網背景的團隊或投資人更愿意入場,因為它起步門檻比較低,比較能夠在短時間內上規模。

36氪:從O2O到共享單車到無人貨架,玩家出入和資本堆積的速度越來越快,你怎么看?

劉星:從個人角度說,我認為消費領域的投資需要謹慎和耐心。比如一家便利店,你比較能看到的是它給消費者的對外呈現,但這其實只是冰山露出海面的一角。真正高門檻的是背后功夫:它的供應鏈和商品開發能力、它的零售管理和店鋪開發能力、它的人力資源和組織模式、它的數字化經營理念和體系等等。

互聯網業務可以在短時間里規?;?、高速擴張,但消費品牌和零售業務不是。你現在有5家店,讓你迅速擴張到500家,這對你的運營能力的要求是天差地別的,學習和積累這套經驗需要大量時間,資本給你再多錢也不可能快速解決。

“2018會發生什么? 消費端分化、供給端集中化; 2018年市場會更冷靜,更多人回歸理性; 傳統從業者既要擁抱變化,也要合理把握節奏”

36氪:阿里、騰訊、京東都在大力布局新零售,相比之下紅杉作為財務投資人優勢何在?

劉星:我們的優勢肯定是最能合作共贏。紅杉和這些巨頭也都有著良好的關系。消費這個市場足夠大,有很多企業希望保持一定的獨立性。對紅杉來說,無論是企業想獨立發展,還是想更早地和某個巨頭結盟,我們都可以幫助,都愿意參與。

36氪:從線下到電商,到現在的新零售,消費投資的主題在變,如何抓住核心、保持競爭力?

劉星:首先,消費是有共通性的。電商的本質也是零售,核心點永遠是選品、便利以及性價比。消費者買不買,決策點就是這幾個。而無論線上線下、運營邏輯、商品管理、品類規劃、定價、供應鏈開發等,都是相通的。我們希望投資團隊的每一個成員都能不斷加深對消費本質的理解,不斷更新對消費者的洞察,多走進消費市場,多做行業研究,把紅杉跨行業投資能力的優勢充分發揮出來,這樣就能保持我們的競爭力,成為優秀消費企業首選的、最重要的投資人伙伴。

消費領域的投資我們已經做了12年了,幾乎所有消費領域的板塊的我們都投過,我相信我們通過長期沉淀下來的經驗教訓可能就是我們最有價值的核心競爭力。

36氪:2018年消費領域會發生哪些變化?哪些特征會更加強?

劉星:去年初我分享過關于新零售的4新,今年初我分享過未來5年消費零售行業的5化。

第一個是智能化。就是數字化經營,這個說的很多,就不展開講了。

其次是個性化。消費者比以往任何時候都需要你更懂她/他,同時消費群體及其行為也在更細分化。

第三是品牌化。不僅是消費品企業,連零售企業也需要品牌化,才能鶴立雞群,擁有超級用戶。沃爾瑪、家得寶(Home Depot)長期排在全球最具價值品牌榜的前30。

第四是體驗化。以前消費者看重的是結果:我能不能買到一件需要的商品,但現在大家開始更看重夠買的過程。比如盒馬鮮生和超級物種,把品嘗美味和食材銷售結合在一起,營造了新的購物體驗。

第五是集中化。我認為今年消費領域的行業集中化會加速?;チ煊蚶鏌幌蚴鍬硤в苊饗緣?,消費行業相比之下分散很多,但現在開始會出現整合,尤其是在供給端。其實零售行業間的整合我們已見端倪,而品牌和品牌之間的整合雖然比較難,但一些有能力的品牌企業會比以前更大膽嘗試多品牌發展,比如安踏,他們收購了FILA的中國業務后,經過幾年的改造取得了很大的成功。我認為未來10年中國會出現更多的多品牌全渠道的消費品集團公司,其中有些甚至有可能是跨品類的。

36氪:更短期來看,2018年會有什么變化?

劉星:2018年會更冷靜。一張必有一弛,今年會有一些理性回歸。一部分從業者會認識到,門檻是存在的,有些過程是繞不過去的(行業積累、隊伍建設和管理、供應鏈等),必須靜下來修煉內功。這也是很正常的,很多行業的發展都是螺旋上升式的。

36氪:大量的創業者正在涌入新零售領域,他們有可能面臨的風險是什么?

劉星:如果你是互聯網從業者,但對消費零售本質的理解不夠深刻,把行業的壁壘、護城河想得太簡單,那會很危險,必須要沉下心來鉆研,愿意做時間的朋友。

如果你是傳統零售從業者,但對科技賦能的敏感度不夠、甚至有逆反心理,那一定要趕快扭轉心態。也許你還沒看到讓你信服的成功案例,但這些案例可能正在路上,一旦winner跑出來,你就來不及了。當然,這里面也還存在一個度的問題,科技賦能需要一個過程,既要避免冒進一下子步子邁太大,也需要給自己一定的容錯空間。